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　　B2C電商領域，版圖之爭愈演愈烈，天貓、京東、蘇寧捉對廝殺，掀起“史上最強的電商價格戰”。這種現象反映的是中國電子商務當前被“價格戰”型模式主導這一現實。

　　這種現象背后，受到某種商務力學的支配。中國電子商務最基本的力學關系，是小馬與大車之間的關系——電子商務這匹小馬占交易額不到5%，而實體商務這輛大車占95%。價格戰主導中國電子商務，是由小馬與大車的相對關系決定的。

　　我們可以從兩個方面分析這種關系：一是探究電子商務這匹小馬，如何受到實體商務這輛大車的制約，說明電商價格戰的背后決定因素;探究小馬如何適配大車，使自己不得不陷入價格戰的必然，說明電商價格戰的現實性;二是探究小馬如何利用體現智慧的新戰略帶動大車，擺脫宿命的必然。說明中國電子商務走出價格戰的合理性的價值來源。

　　B2C電商何去何從?曾鳴說得好：B2C只是一個過渡型的商業模式，未來真正的商業模式是C2B(CustomerTo Business)。

　　B2C因為現實，所以是合理的;C2B因為合理，所以一定會成為現實。

　　B2C只是一個過渡型的商業模式

　　1、電商發展的傳統制約因素

　　1)電商行星被實體恒星左右

　　如果以交易額測量實力，電子商務與實體商務目前的力量對比，大約在5%對95%左右。

　　同社會商品零售總額相比，網絡零售總額比例仍然較低。根據商務部數據，2010年社會消費品零售總額15.45萬億元，而B2C數據只有1,040億元，占比只有0.7%。在家電行業，創維與淘寶網、拍拍網、京東商城等線上渠道合作，銷量僅占整體的4%左右;京東商城的全部銷售額僅僅為100億元，占家電銷售市場的份額不到1%，占蘇寧電器銷售額的比例不足七分之一。在服裝行業，2009年國內服裝市場銷售額為13000億元，而服裝網絡零售額占服裝零售總額比例不到3%。

　　說這個是為了提供對天貓、京東、蘇寧的價格戰的一種新解釋：如果占95%份額的實體商務盛行打價格戰，只占5%的電子商務這個“小行星“，順其自然就只能圍繞著打價格戰來運轉。這不取決于天貓、京東、蘇寧本身主觀上愿意不愿意。最典型的是馬云(微博)，一直倡導因小而美，但被現實國情左右，結果更多實現的是因大而美。天貓、京東、蘇寧盛行打價格戰，無他，一言以蔽之，爭的就是(老)大——誰大，誰日子才過得美。

　　為什么會是這樣呢?因為我國實體商務從整體上，還沒有擺脫以做大為追求，以價格戰為手段，以粗放經營為特色的傳統流通模式，它就象太陽吸著地球轉一樣，吸著電子商務違背自身本性，以實體經濟的規律在運轉。這是天貓、京東、蘇寧電商價格戰背后看不見的宏觀之手。

　　2) 實體流通業引力中心的行星軌跡圖

　　分析一下我國實體流通業這個引力中心的行星軌跡圖，就可以清楚印證這一點。我們從流通體制改革和流通產業發展的主要任務、支持政策和保障措施中，可以觀察出中國流通業95%中那一部分中，作為一個傳統農業國和傳統工業國的那些傳統流通基因。

　　如果把中國流通業比喻成一個星系，處于中心地位的恒星，是以現代性為核心的所謂“現代流通體系”，其現代性——或者說工業化的現代化特征——表現在，以實體商務形態(而非虛擬商務形態)為主的全國骨干流通網絡。這個實體網絡重集中的城市、輕分散的農村，它隱含的現代化前提假設，與完成工業化的發達國家不同，不是要素在電子商務幫助下從城市向鄉村分布式地擴散，而是相反由鄉村向城市(大城市、中小城鎮)聚集。

　　相反，在淘寶這個平臺上，我們可以觀察到相反的世界潮流，我們能看到三四線城市的增長是幾倍于一二線城市的增長，未來兩年三年左右，在淘寶上中國三四線城市的銷售應該就超過了在一二線城市的銷售。這正是曾被主流遺棄的“小型化、分散化”的方向，在信息生產力條件下的復活。

　　95%部分的流通現代化定位，從戰略上就與電子商務的要求存在明顯區別。流通現代化主要定位于補工業化的課這一低檔目標;電子商務作為恒星邊緣的行星，只能作為戰略要素之外的局部因素，服務、服從于這個“半農業-半工業”的現代化定位，因此，即使電子商務從技術上說，完全可以借助虛擬撮商打破資源的實體時空限制，實現城鄉對等發展，分布式地在流動空間點對點地、個性化地配置資源，從而擺脫以價格戰為特征的中國制造式的粗放經營，由于自身體量過小，難以成為星系中心的恒星，讓工業化圍著它轉。電商不能從整體基本面上擺脫流通領域的中國制造模式(即價格戰模式)，最深層制約在這里。

　　中國也經常考慮流通體制改革和流通產業發展的問題，但共同的問題是缺乏新的現代化定位觀點。例如原國內貿易部印發的《關于深化流通體制改革、促進流通產業發展的若干意見》(內貿辦字[1995]第9號)，開宗明義提出的就是這樣的過時理念：“流通產業現代化的核心問題是提高流通效率。”其中存在的問題，正如曾鳴指出的那樣：“只是用技術的手段把零售環節做得比以前效率更高一點，那么大家很難看到電子商務的未來。”因為世界流通產業的現代化定位早已不再是效率，而是與價格戰反方向的效能了。

　　因為按提高效率(而不是提高效能)的觀點，流通體系是一個簡單系統，適合采用集中化、大規模的傳統工業化模式。表現為這樣的與互聯網相逆的思路：“國合流通企業要發揮主渠道作用，必須改變目前小型化、分散化的現狀，迅速提高組織化程度。”它導向的是以大為美，“美”到打起價格戰達到規模經濟的程度，并以此為要求“提高企業規模經營能力”，“努力辦成能發揮規模優勢、綜合優勢的大型企業集團”。電商只有在高速發展中，將自身“重量”從5%，提高到50%以上，才能從圍著別人轉的行星，變成讓別人圍著自己轉的恒星。

　　2、B2C電商以價格戰的方式適應傳統現實

　　1)以大為美的電商價格戰現狀

　　當前B2C市場處在初級發展階段。初級階段的特征之一，就是電商服務企業為爭奪市場份額而展開激烈競爭，大而不強。在競爭中，只有大的企業能夠生存，它導致企業以做大為目標，展開投入競爭。在風險投資的支持下，商家不惜在人力、物流、促銷等方面進行大手筆投入。價格戰爭的就是一個“大”字。

　　在做大(規模)的同時，在做強(利潤)卻難以做到。相反，競爭主要在導致利潤流失的方向上展開。在風險投資的支持下，B2C企業不斷進行降價和促銷。凡客誠品稱，"雖然每天的銷售額近600萬，但凡客誠品一直在虧損，虧損數字達到上億元。"京東的毛利率不高于10%，而國美和蘇寧的毛利率卻都在17%左右。

　　電子商務的真正優勢在提高效能(即相對于復雜度的效率，或者說是靈敏度)，越是復雜、多樣，電商優勢才越發揮。僅僅追求以大為美，電子商務效率不一定比實體商務高。

　　2)B2C對現實的四個方面適應

　　電商價格戰反映了在不發達國情條件下，電子商務對現實的適應：

　　適應的第一個方面是價格競爭。團購的興起，就是電子商務適應實體商務的表現。實體商務中間環節存在暴利，誘發了富有用戶資源的電商網站，以低價競爭為諸求的模式的興旺。網絡銷售模式創新最活躍的領域，不是差異化和個性化，而是各種各樣的價格競爭方式，如團購、限時搶購、秒殺和代購模式既吸引了眾多網民的注意力，也擴大了網站的營銷力和銷售額。由價格競爭引起電商創新向粗放化方向倒轉。例如，把百貨化作為提高銷售額、增強抗風險能力的有效途徑。例如當當圖書占比越來越低，通過百貨化擴張，已經擁有150萬種商品。

　　適應的第二個表現是成本競爭。作為電子商務附帶作用的成本優勢最先發揮出來。例如，一些電器廠商庫存周轉率為50天，由于京東商城商庫存周轉率僅為11天，而實體商務為50天，因此拉扯著傳統零售企業蘇寧、國美、沃爾瑪、銀泰百貨、家樂福等紛紛涉足B2C領域。相反，電商的差異化、多樣化優勢，反而受傳統條件所限不太發揮。

　　適應的第三個表現是在渠道上，電商廣泛采用線上與線下結合的形式。例如，麥考林邀請400余家實體加盟店，將實體商務延申于一、二、三線城市。

　　適應的第四個表現是自建物流。由于實體商務欠發達，第三方物流發育欠佳，常常制約電子商務平臺企業的發展。部分B2C企業不得不耗資巨大地自建物流。京東商城近幾年將所融資金的70%用于倉儲物流建設，在北京等5個城市完成了一級物流中心的布局，目前其三級物流體系已經覆蓋全國50個城市。

　　從這四個適應中可以看出，不是電商在以特有長處帶動傳統商務，而是以相對的短處帶動傳統商務，也就是比實體商務更低成本這一點，來補實體商務工業化未完成的課。這導致B2C平臺企業同質化競爭嚴重，表現為商品品類、商業模式上雷同，沒有形成差異化競爭。

　　B2C電商擺脫傳統引力的進化方向：

　　大數據時代因小而美的C2B

　　傳統商務雖然力量強大，但它具有不可克服的缺點，如商務部研究院消費經濟研究部副主任趙萍說的：“社會創造的很大部分財富消耗在流通環節上，這給中國經濟造成沉重負擔，阻礙經濟轉型，同時還會推高物價水平，阻礙消費的釋放。”

　　但在互聯網時代，這并不是必然的。電子商務并不必然走打價格戰的道路，它在適應現實的同時，還可以把自身的合理性發揮出來。隨著電子商務的進一步發展，小批量多品種的電商將興起。亞馬遜銷售超過3000萬種商品，京東商城商品不過10萬種，中國市場上因小而美的潛力十分巨大。電子商務只要發揮出自己，就能掙脫實體商務的傳統引力。沿著這個方向去想，B2C最根本的出路將是C2B。以阿里巴巴(微博)為代表的中國電子商務服務企業，正在向這個新的方向進行探索。

　　1、電子商務未來真正的商業模式是C2B

　　B2C本身，只是一種通向真正電子商務的過渡形式。它之所以受到傳統商務模式引力的吸引，最主要一點在于，它與傳統商務一樣，都是以B為核心，從B出發，最后才到達C的。而電子商務不同之處，從根本上說，不是簡單提高從B到C的效率，而是從根本上顛倒B和C的位置，以C為核心，從C到B，實現“產消逆轉”(生產者與消費者關系的逆轉)。

　　2、C2B價值鏈上“產消逆轉”的四大環節

　　1)價值鏈的第一驅動力：消費者作為信息流的礦源

　　曾鳴認為，B2C標準模式是傳統工業經濟時代的運作模式，隨著未來互聯網的發展，消費者的聲音越來越強，未來的價值鏈第一推動力會來自于消費者，而不是廠家。B2C只是一個過渡性的商業模式，未來電子商務真正模式在于C2B。“未來的商業模式定制會是主流。它的要求是個性化需求、多品種、小批量、快速反應、平臺化協作，這個是我們能看得到的未來。”

　　C2B模式在前端(即客戶信息采集端)的關鍵在于通過Web2.0的聚合技術將復雜多樣的消費者聚合起來，這使傳統上消費者處于弱勢地位得以逆轉。團購有一點上是可取的，它是一種產消逆轉的初級形式。事實上，SNS、搜索引擎都是以消費者行為作為經濟過程起點，最后才通向生產者的產消逆轉商業形式。從B2C的角度，可以理解為把拿單置于經濟過程的起點上，實現人單合一。

　　2)價值鏈的第二個環節：信息流重組——海量非結構化數據加工業

　　當第一驅動力的問題解決后，接下來將面對的，必然是消費者行為的海量數據處理。大數據時代的電子商務，就是要通過云計算，對海量非結構化數據，進行數據加工處理。

　　經過數據加工業的增值，數據流將沿著產消逆轉的新方向，起到整合資金流、物流的作用，最終將實現對商流進行重組。

　　3)價值鏈的第三個環節：商流重組——廣告、渠道和供應鏈整合

　　按曾鳴的預測，在商流的重組中，依次改變的將是廣告、渠道和供應鏈。他認為，B2C標準模式是傳統工業經濟時代大規模、流水線、標準化、低成本的這種運作模式，存貨是它的天然模式當中繞不過去的一個致命點。存貨就是人單不能合一，通過商流的重組，消除存貨，實質就是實現人單合一。

　　首先改變的是廣告這個市場，Google通過Pay for Performance(p4p)這樣的商業模式，根本上改變了廣告的傳統商業模式，廣告從原來比較傾向于Branding的這樣一個Value Proposition，轉向了精準營銷平臺。商務電子化的第二步其實是零售平臺網絡化。再下一步，是供應鏈的實時協同平臺，換句話說只有當電子商務從網絡零售走到了供應鏈實時協同的時候，價值鏈的每一個環節才在互聯網上真正實現，它不再是線上線下割裂的一個個孤島。

　　按曾鳴的說法，當這三個流都打通的時候，其實就是大家講的大數據的時代。大數據真正支持的商業模式是C2B，而不是B2C。因為你要真正能夠對這么多的消費者大規模定制的話，你其實需要一個產業鏈的重新構造，這個中間數據的深度挖掘以及匹配精度的幾何級數的上升，是這個商業模式所需要的一個基礎設施。這是我們能夠看到的未來。

　　4)價值鏈的第四個環節：按訂定制，人單合一

　　人單合一中的人指生產者，單指消費者。最終，B也就是各行各業的業務，將實現訂單生產。按一個一個由消費者信息生成的訂單，在全社會范圍配置資源，組織生產。

　　在產消逆轉之前，大部分制造廠家可以給淘寶賣家做一個十萬、五十萬批量的定單，但不可能給一個淘寶賣家做一款只有五百更不用說只有一件的單。而在產消逆轉條件下，具有柔性化生產能力的供應商可以滿足他們多品種、小批量、快速反應的生產能力。傳統供應鏈基本上是照28天左右的速度周轉，而互聯網的要求是7天甚至未來會更快。目前，產消逆轉、人單合一已在海爾的生產制造中得到全面實現。

　　B2C電商何去何從?未來不會是過去B2C的簡單延續，而可能是向C2B跳躍、逆轉。